SONUCA YÖNETİK KANAL YÖNETİMİ

SONUCA YÖNELİK KANAL YÖNETİMİ

localveri İş

Sonuca Yönelik Kanal Yönetimi
Yazar: Adam J. Fein

Tedarik zincirleri ve pazarlama kanalları yeniden şekilleniyor; çünkü e-iş, konsolidasyon ve entegre tedarik biçimleri, üretici, dağıtıcı ve müşteri arasındaki ilişkiyi değiştiriyor. Bu evrimleşme, şu naif tahmine oranla daha karmaşık: Müşteriler ve üreticiler doğrudan ilişkiler kurdukça, dağıtıcıların “aracı rolü” ortadan kalkacak. Peki, üreticiler, bu belirsizlik çağında büyümek için mevcut endüstriyel kanallarını en iyi biçimde nasıl kullanabilirler?

Ulusal Toptancılar-Dağıtıcılar Birliği, her üç yılda bir, “Değişimin Gücüyle Başa Çıkmak” başlıklı genel eğilimler araştırmasına sponsor oluyor. Bu araştırmada, dağıtım kanallarının geleceği inceleniyor. Pembroke Consulting tarafından hazırlanan en son rapor, halen bağımsız bir dağıtıcının ya da bayi kanalının hizmetlerine ihtiyaç duyan firmalar için stratejiler sunuyor.

Görülüyor ki, işletmeden işletmeye e-ticaret yapan sanayi kollarında pazar payını artırmak açısından e-iş güçlü bir araç. Özellikle de son kullanıcılara erişmek için aracılara güvenen üreticiler için ideal. Ne var ki, e-iş, kanal yönetiminde geleneksel yaklaşımların yeniden düşünülmesini de gerektiriyor. Üreticiler, birbiriyle ilintili şu üç strateji sayesinde kanaldaki yeni gelişmelerden kârlı çıkabiliyor:

1. Son Kullanıcının Satın Alım Sürecini Anlamak
Pek çok üretici, kanal ilişkileri dolayısıyla müşterilerden izole bir biçimde faaliyetlerini sürdürüyor. Büyük müşterilere ulaşmak için, üreticilerin, satış ve ifa sorumluluklarını dağıtıcılara ve diğer aracılara bırakmaları gerekiyor. Endüstri ve teknoloji şirketlerindeki yönetim, pazaryerinden izolasyonu daha da artırıyor; çünkü şirketler, tüm enerjilerini en kaliteli ürünü tasarlamak için harcıyor ve bunu yaparken müşterilerin ürün satın alım ve kullanım süreçlerini göz önünde bulundurmuyor.

Üreticiler, yeni teknolojiler sayesinde pazar paylarını artırabilmek için son kullanıcıların mevcut ve geleceğe yönelik satın alım önceliklerini anlamak zorunda. Hiç şüphesiz, son kullanıcıların, satın alım sürecinden, birinci kalite ürünün ötesinde ne talep ettikleri tam olarak anlaşılmazsa, e-iş ve kanal yatırımları boşa gidecek ve hiçbir sonuç vermeyecektir.

Tedarik alanındaki değişimleri düşünün. Son 10 yıldır, kurumsal müşteriler, tedarik sözleşmelerini konsolide ederek, entegre tedarik anlaşmaları yaparak, e-tedarik sistemleri kurarak, tersine mezat denemeleri yaparak ve üretici firmaların verimini artırarak, içe dönük tedarik zinciri sistemlerinin etkinliğini artırmaya odaklanmış bulunuyor.

Üreticiler, yanıt verebilmek için, kazanan kanalları ortaya çıkarmalı ve müşterilere erişimi korumak amacıyla bu kanallarla işbirliği yapmalı. Kazanan, elektronik veri değişimi ve e-tedarik desteği gibi gelişmiş işlem hizmetleri sunan bir dağıtım aracısı olabiliyor.

Kazananları seçmenin sırrı, son kullanıcıların ürünlerinizi nasıl temin ettiklerini çok iyi anlamakta yatıyor. Örneğin, işletmeden işletmeye e-ticaret kanallarında yer alan müşteriler, tedarik, satın alım ve envanter bakımı konularında inanılmaz derecede yüksek organizasyon maliyetleriyle karşı karşıya kalıyor. Müşterinin toplam alım maliyetini düşüren bir dağıtıcı ya da kanal, genel olarak, yalnızca daha düşük fiyat teklif edene yeğ tutuluyor.

Pazara çıkış kanalının başarılı evrimi ve dönüşümü, müşterilerin taleplerindeki değişikliklere tepki olarak ortaya çıkıyor. Üreticiler, son kullanıcıların gözünde en iyi olan kanalla gecikmeden bir işbirliği yaparak, hem kaynaklarını daha iyi kullanabiliyor, hem de daha güçlü ve talepkar müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabiliyorlar.

Üreticiler, son kullanıcıların yalnızca hangi ürünleri aldıklarını ya da kim olduklarını değil, aynı zamanda nasıl satın aldıklarını ve ne istediklerini de bilmek zorunda. Bu ise yalnızca “ne”ye karar verildiği hakkında değil, aynı zamanda ürün seçiminin “nasıl” yapıldığı hakkında da araştırma ve içgörü gerektiriyor. Ürünler, alıcının gözünde bir amaca hizmet eden araçlar oluyor. Ürün tatmini anketleri ve özellik/işlev odaklı pazar araştırmaları, evrimleşen kanala ilişkin ipucu sağlayan davranışsal eğilimleri gözden kaçırıyor.

2. Kanal Ortaklarınızın Ekonomilerini Yeniden Yapılandırın
E-iş, müşterilere daha düşük maliyetler ve geleneksel pazara çıkış sürecinin alt bileşenleri için daha ileri düzeyde hizmet seçenekleri sunarak kanal aktivitelerini birbirinden ayırıyor. Bu ayırma işlemi, kanal dengelemesine yeni yaklaşımlar gerektiriyor.

Örneğin, e-iş, müşteriye bilgi akışı üzerinde daha fazla kontrol sağlamak üzere üreticilere uygun maliyetli bir çözüm sunuyor. Müteahhit ya da küçük sanayi alıcıları gibi daha küçük müşteriler, ürün seçimi ve kullanımında teknik ve kurumsal yardım almak için, tipik olarak dağıtıcının iç ve dış satış temsilcilerine güveniyorlar.

Bugün, müşteriler ve satın alma müdürleri, satış kanallarını es geçmek ve ürün özellikleri, garanti ve indirim bilgileri, malzeme güvenlik detayları ve potansiyel tedarikçiler hakkında doğrudan bilgi edinmek amacıyla gittikçe daha fazla İnternet’i kullanıyorlar. Online teknoloji, coğrafya, zaman ya da müşteri sayısı gibi geleneksel maliyet sınırlamalarının üstesinden geliyor.

Bu gelişmeler, üreticilere, geleneksel kanal ekonomisini yeniden tanımlama fırsatı veriyor; çünkü bir dağıtıcının satış gücünün değeri, müşterilerin gözünde düşüyor. Geleneksel kanalların karşılaştığı zorluklar, online değişimler ya da doğrudan satın alma stratejileri değil. Aksine, araştırmamıza göre, e-iş kanal kârlarını kısıyor; çünkü hepsi olmasa da bazı işlevler, geleneksel kanaldan kopuyor. Ya genel harcamalar azalıyor ya da dağıtıcılar, brüt marjlarını haklı çıkarmak için başka yollar aramak durumunda kalıyorlar.

Bu geçiş, ilaç ya da otomobil gibi kanallarda baş gösterdiğinde, kanal marjları düşüyor; çünkü aracı firma daha az değer katıyor. Öte yandan, araştırmamız, yerel servisten ve teknik destekten feragat ya da karmaşık ifa talepleri anlamına gelecekse, tüm satın alma süreçlerini doğrudan ve online bir ilişkiye dönüştürme konusunda kurumsal müşterilerin isteksiz olduklarını gösteriyor.

Üreticiler, işlevsel indirim programları düzenleyerek, geleneksel kanallarının birbirinden ayrı rollerini yönetebiliyorlar. İşlevsel bir indirim programında, ödemelerin kanal tarafından yapılan esas aktivitelerle bağlantısının sağlanması için, dağıtıcılara tazminat ödemeleri (indirim listesi) yapılıyor.

Üreticiler değil ama müşteriler, kendi kanallarının sağladığı değeri belirlemek için ideal konuma getiriliyor. Bu, bir e-iş stratejisi uygulayabilmek için son kullanıcı davranışı hakkında detaylı bilgi sahibi olmanın değerini gösteren bir başka neden.

3. Tepeden Yönetin
Üreticiler, tedarik zincirinin tepesinde yer alıyor ve ürünlerini müşterilerle buluşturmak için çeşitli satış, pazarlama ve fiziksel dağıtım sistemleri kullanabiliyorlar. Bu yüzden, yeni teknolojileri ve programları uygulamadan önce dağıtım kanalı ortaklarının kurumsal ihtiyaçlarını değerlendirmek açısından iyi bir konumda bulunuyorlar. Kanaldaki teknoloji bağlantıları, müşterilere fayda sunmalı; dağıtıcılar ve bayiler açısından yatırımın belirgin bir biçimde geri dönmesini sağlamalı.

Liderlik, ortaklarınızı tanımak ve hem yeterliliklerini hem de performanslarını değerlendirmek ile başlıyor. Buna karşın, sık sık, e-iş ve kanal yönetimi girişimleri olan ama resmi bir dağıtıcı değerlendirme programları bulunmayan endüstriyel üretim firmalarıyla karşılaşıyoruz.

Değerlendirmeler, yıllık yapılmalı ve hem niceliksel, hem de niteliksel değerlendirmeleri içermeli. Niceliksel ölçümler, dağıtıcının satın alım biçimlerini, fiyatlandırma yeteneklerini ve pazar payını kapsayabiliyor. Niteliksel değerlendirme, dağıtıcının yönetim gücünü, büyüme planlarının etkinliğini ve müşterilere sundukları toplam değeri içerebiliyor.

Bir kanal ortağıyla e-iş yaparken yürütülecek niteliksel değerlendirmenin ilk soruları şöyle olabiliyor:
·“Teknoloji sistemlerinizi yükseltmek üzere ne tür planlarınız var?” Teknolojiyi kurmak ve korumak masraflı bir iş. Pek çok küçük dağıtıcı, gerekli teknoloji yatırımlarını yapacak ya da üreticileri için özel santraller kuracak anaparaya sahip değil. Diğerleri açısından da ilk yatırım, entegrasyon ve süregiden bakım ile birleşince, tedarikçilerle elektronik olarak haberleşmenin avantajlarını dezavantaja dönüştürüyor.
·“Müşterileri hayal kırıklığına uğratmamak için birlikte nasıl çalışacağız?” Müşteri, dağıtıcıları ve üreticileri birbirine bağlayan sistemlerle etkileşim içindeyken sorunsuz bir deneyim yaşamayı bekliyor. Bu etkileşim, riski artırıyor; çünkü müşteri yönetimi ve envanter sistemlerinin kanal boyunca mükemmel bir biçimde entegre edilmesi gerekiyor. Operasyon ve etkileşimlerin bu karmaşık yapısı, müşteri beklentilerinin altında performans gösterme olasılığını yükseltiyor. Bir satış kanalı için bu tür sistemler tasarlamak amacıyla müşterinin satın alma tercihlerini iyi öğrenin.
·“Geleceğe yönelik stratejik hedefleriniz neler?” Kanal değerlendirmesinin kirik bir parçası, dağıtıcıların ve bayilerin büyüme planlarını incelemek. Dağıtıcı ve bayilerin hepsi de büyümek istemiyor. Büyümek isteyenler için, bu arzu, tepe yönetimden başlıyor ve şirketin iş uygulamalarına, hizmet kültürüne ve tazminat planlarına kadar nüfuz ediyor. Büyüme planları gerçekçi olmalı; yeni ürünleri satmak ya da yeni müşterilere satış yapmak için gerekli yatırım ve becerileri yansıtmalı. Bayiler ve dağıtıcılar, bir müşterinin neden kendilerinden satın alacağını açıklayabilmeli ve teknolojinin şirketlerine nasıl uyduğunu gösteren net bir plana sahip olmalı.

Üreticiler ve dağıtıcılar arasındaki iş ilişkileri, başkalarını düşünmeye dayalı değil ve öyle olması da gerekmiyor. Gelişen bir kanala stratejik bir perspektiften bakabilmek, daha güçlü ve etkili bir pazara çıkış stratejisi yaratıyor