SONUCA YÖNETİK KANAL YÖNETİMİ

,

SONUCA YÖNELİK KANAL YÖNETİMİ

localveri İş

Sonuca Yönelik Kanal Yönetimi
Yazar: Adam J. Fein

Tedarik zincirleri ve pazarlama kanalları yeniden şekilleniyor; çünkü e-iş, konsolidasyon ve entegre tedarik biçimleri, üretici, dağıtıcı ve müşteri arasındaki ilişkiyi değiştiriyor. Bu evrimleşme, şu naif tahmine oranla daha karmaşık: Müşteriler ve üreticiler doğrudan ilişkiler kurdukça, dağıtıcıların “aracı rolü” ortadan kalkacak. Peki, üreticiler, bu belirsizlik çağında büyümek için mevcut endüstriyel kanallarını en iyi biçimde nasıl kullanabilirler?

Ulusal Toptancılar-Dağıtıcılar Birliği, her üç yılda bir, “Değişimin Gücüyle Başa Çıkmak” başlıklı genel eğilimler araştırmasına sponsor oluyor. Bu araştırmada, dağıtım kanallarının geleceği inceleniyor. Pembroke Consulting tarafından hazırlanan en son rapor, halen bağımsız bir dağıtıcının ya da bayi kanalının hizmetlerine ihtiyaç duyan firmalar için stratejiler sunuyor.

Görülüyor ki, işletmeden işletmeye e-ticaret yapan sanayi kollarında pazar payını artırmak açısından e-iş güçlü bir araç. Özellikle de son kullanıcılara erişmek için aracılara güvenen üreticiler için ideal. Ne var ki, e-iş, kanal yönetiminde geleneksel yaklaşımların yeniden düşünülmesini de gerektiriyor. Üreticiler, birbiriyle ilintili şu üç strateji sayesinde kanaldaki yeni gelişmelerden kârlı çıkabiliyor:

1. Son Kullanıcının Satın Alım Sürecini Anlamak
Pek çok üretici, kanal ilişkileri dolayısıyla müşterilerden izole bir biçimde faaliyetlerini sürdürüyor. Büyük müşterilere ulaşmak için, üreticilerin, satış ve ifa sorumluluklarını dağıtıcılara ve diğer aracılara bırakmaları gerekiyor. Endüstri ve teknoloji şirketlerindeki yönetim, pazaryerinden izolasyonu daha da artırıyor; çünkü şirketler, tüm enerjilerini en kaliteli ürünü tasarlamak için harcıyor ve bunu yaparken müşterilerin ürün satın alım ve kullanım süreçlerini göz önünde bulundurmuyor.

Üreticiler, yeni teknolojiler sayesinde pazar paylarını artırabilmek için son kullanıcıların mevcut ve geleceğe yönelik satın alım önceliklerini anlamak zorunda. Hiç şüphesiz, son kullanıcıların, satın alım sürecinden, birinci kalite ürünün ötesinde ne talep ettikleri tam olarak anlaşılmazsa, e-iş ve kanal yatırımları boşa gidecek ve hiçbir sonuç vermeyecektir.

Tedarik alanındaki değişimleri düşünün. Son 10 yıldır, kurumsal müşteriler, tedarik sözleşmelerini konsolide ederek, entegre tedarik anlaşmaları yaparak, e-tedarik sistemleri kurarak, tersine mezat denemeleri yaparak ve üretici firmaların verimini artırarak, içe dönük tedarik zinciri sistemlerinin etkinliğini artırmaya odaklanmış bulunuyor.

Üreticiler, yanıt verebilmek için, kazanan kanalları ortaya çıkarmalı ve müşterilere erişimi korumak amacıyla bu kanallarla işbirliği yapmalı. Kazanan, elektronik veri değişimi ve e-tedarik desteği gibi gelişmiş işlem hizmetleri sunan bir dağıtım aracısı olabiliyor.

Kazananları seçmenin sırrı, son kullanıcıların ürünlerinizi nasıl temin ettiklerini çok iyi anlamakta yatıyor. Örneğin, işletmeden işletmeye e-ticaret kanallarında yer alan müşteriler, tedarik, satın alım ve envanter bakımı konularında inanılmaz derecede yüksek organizasyon maliyetleriyle karşı karşıya kalıyor. Müşterinin toplam alım maliyetini düşüren bir dağıtıcı ya da kanal, genel olarak, yalnızca daha düşük fiyat teklif edene yeğ tutuluyor.

Pazara çıkış kanalının başarılı evrimi ve dönüşümü, müşterilerin taleplerindeki değişikliklere tepki olarak ortaya çıkıyor. Üreticiler, son kullanıcıların gözünde en iyi olan kanalla gecikmeden bir işbirliği yaparak, hem kaynaklarını daha iyi kullanabiliyor, hem de daha güçlü ve talepkar müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabiliyorlar.

Üreticiler, son kullanıcıların yalnızca hangi ürünleri aldıklarını ya da kim olduklarını değil, aynı zamanda nasıl satın aldıklarını ve ne istediklerini de bilmek zorunda. Bu ise yalnızca “ne”ye karar verildiği hakkında değil, aynı zamanda ürün seçiminin “nasıl” yapıldığı hakkında da araştırma ve içgörü gerektiriyor. Ürünler, alıcının gözünde bir amaca hizmet eden araçlar oluyor. Ürün tatmini anketleri ve özellik/işlev odaklı pazar araştırmaları, evrimleşen kanala ilişkin ipucu sağlayan davranışsal eğilimleri gözden kaçırıyor.

2. Kanal Ortaklarınızın Ekonomilerini Yeniden Yapılandırın
E-iş, müşterilere daha düşük maliyetler ve geleneksel pazara çıkış sürecinin alt bileşenleri için daha ileri düzeyde hizmet seçenekleri sunarak kanal aktivitelerini birbirinden ayırıyor. Bu ayırma işlemi, kanal dengelemesine yeni yaklaşımlar gerektiriyor.

Örneğin, e-iş, müşteriye bilgi akışı üzerinde daha fazla kontrol sağlamak üzere üreticilere uygun maliyetli bir çözüm sunuyor. Müteahhit ya da küçük sanayi alıcıları gibi daha küçük müşteriler, ürün seçimi ve kullanımında teknik ve kurumsal yardım almak için, tipik olarak dağıtıcının iç ve dış satış temsilcilerine güveniyorlar.

Bugün, müşteriler ve satın alma müdürleri, satış kanallarını es geçmek ve ürün özellikleri, garanti ve indirim bilgileri, malzeme güvenlik detayları ve potansiyel tedarikçiler hakkında doğrudan bilgi edinmek amacıyla gittikçe daha fazla İnternet’i kullanıyorlar. Online teknoloji, coğrafya, zaman ya da müşteri sayısı gibi geleneksel maliyet sınırlamalarının üstesinden geliyor.

Bu gelişmeler, üreticilere, geleneksel kanal ekonomisini yeniden tanımlama fırsatı veriyor; çünkü bir dağıtıcının satış gücünün değeri, müşterilerin gözünde düşüyor. Geleneksel kanalların karşılaştığı zorluklar, online değişimler ya da doğrudan satın alma stratejileri değil. Aksine, araştırmamıza göre, e-iş kanal kârlarını kısıyor; çünkü hepsi olmasa da bazı işlevler, geleneksel kanaldan kopuyor. Ya genel harcamalar azalıyor ya da dağıtıcılar, brüt marjlarını haklı çıkarmak için başka yollar aramak durumunda kalıyorlar.

Bu geçiş, ilaç ya da otomobil gibi kanallarda baş gösterdiğinde, kanal marjları düşüyor; çünkü aracı firma daha az değer katıyor. Öte yandan, araştırmamız, yerel servisten ve teknik destekten feragat ya da karmaşık ifa talepleri anlamına gelecekse, tüm satın alma süreçlerini doğrudan ve online bir ilişkiye dönüştürme konusunda kurumsal müşterilerin isteksiz olduklarını gösteriyor.

Üreticiler, işlevsel indirim programları düzenleyerek, geleneksel kanallarının birbirinden ayrı rollerini yönetebiliyorlar. İşlevsel bir indirim programında, ödemelerin kanal tarafından yapılan esas aktivitelerle bağlantısının sağlanması için, dağıtıcılara tazminat ödemeleri (indirim listesi) yapılıyor.

Üreticiler değil ama müşteriler, kendi kanallarının sağladığı değeri belirlemek için ideal konuma getiriliyor. Bu, bir e-iş stratejisi uygulayabilmek için son kullanıcı davranışı hakkında detaylı bilgi sahibi olmanın değerini gösteren bir başka neden.

3. Tepeden Yönetin
Üreticiler, tedarik zincirinin tepesinde yer alıyor ve ürünlerini müşterilerle buluşturmak için çeşitli satış, pazarlama ve fiziksel dağıtım sistemleri kullanabiliyorlar. Bu yüzden, yeni teknolojileri ve programları uygulamadan önce dağıtım kanalı ortaklarının kurumsal ihtiyaçlarını değerlendirmek açısından iyi bir konumda bulunuyorlar. Kanaldaki teknoloji bağlantıları, müşterilere fayda sunmalı; dağıtıcılar ve bayiler açısından yatırımın belirgin bir biçimde geri dönmesini sağlamalı.

Liderlik, ortaklarınızı tanımak ve hem yeterliliklerini hem de performanslarını değerlendirmek ile başlıyor. Buna karşın, sık sık, e-iş ve kanal yönetimi girişimleri olan ama resmi bir dağıtıcı değerlendirme programları bulunmayan endüstriyel üretim firmalarıyla karşılaşıyoruz.

Değerlendirmeler, yıllık yapılmalı ve hem niceliksel, hem de niteliksel değerlendirmeleri içermeli. Niceliksel ölçümler, dağıtıcının satın alım biçimlerini, fiyatlandırma yeteneklerini ve pazar payını kapsayabiliyor. Niteliksel değerlendirme, dağıtıcının yönetim gücünü, büyüme planlarının etkinliğini ve müşterilere sundukları toplam değeri içerebiliyor.

Bir kanal ortağıyla e-iş yaparken yürütülecek niteliksel değerlendirmenin ilk soruları şöyle olabiliyor:
·“Teknoloji sistemlerinizi yükseltmek üzere ne tür planlarınız var?” Teknolojiyi kurmak ve korumak masraflı bir iş. Pek çok küçük dağıtıcı, gerekli teknoloji yatırımlarını yapacak ya da üreticileri için özel santraller kuracak anaparaya sahip değil. Diğerleri açısından da ilk yatırım, entegrasyon ve süregiden bakım ile birleşince, tedarikçilerle elektronik olarak haberleşmenin avantajlarını dezavantaja dönüştürüyor.
·“Müşterileri hayal kırıklığına uğratmamak için birlikte nasıl çalışacağız?” Müşteri, dağıtıcıları ve üreticileri birbirine bağlayan sistemlerle etkileşim içindeyken sorunsuz bir deneyim yaşamayı bekliyor. Bu etkileşim, riski artırıyor; çünkü müşteri yönetimi ve envanter sistemlerinin kanal boyunca mükemmel bir biçimde entegre edilmesi gerekiyor. Operasyon ve etkileşimlerin bu karmaşık yapısı, müşteri beklentilerinin altında performans gösterme olasılığını yükseltiyor. Bir satış kanalı için bu tür sistemler tasarlamak amacıyla müşterinin satın alma tercihlerini iyi öğrenin.
·“Geleceğe yönelik stratejik hedefleriniz neler?” Kanal değerlendirmesinin kirik bir parçası, dağıtıcıların ve bayilerin büyüme planlarını incelemek. Dağıtıcı ve bayilerin hepsi de büyümek istemiyor. Büyümek isteyenler için, bu arzu, tepe yönetimden başlıyor ve şirketin iş uygulamalarına, hizmet kültürüne ve tazminat planlarına kadar nüfuz ediyor. Büyüme planları gerçekçi olmalı; yeni ürünleri satmak ya da yeni müşterilere satış yapmak için gerekli yatırım ve becerileri yansıtmalı. Bayiler ve dağıtıcılar, bir müşterinin neden kendilerinden satın alacağını açıklayabilmeli ve teknolojinin şirketlerine nasıl uyduğunu gösteren net bir plana sahip olmalı.

Üreticiler ve dağıtıcılar arasındaki iş ilişkileri, başkalarını düşünmeye dayalı değil ve öyle olması da gerekmiyor. Gelişen bir kanala stratejik bir perspektiften bakabilmek, daha güçlü ve etkili bir pazara çıkış stratejisi yaratıyor

 

SERMAYEDEN DAHA ÖNEMLİ

, ,

SERMAYEDEN DAHA ÖNEMLİ

localveri İş YönetimiKişisel Gelişim

İster tam, ister yarı zamanlı olsun, herhangi bir iş kurarken çok miktarda sermayeye (paraya) sahip olmanın ne kadar önemli olduğunu biliriz. Ama bahse girerim, hepimiz sıfır sermayeyle yola çıkıp servet sahibi olan insanlar olduğunu da bilir ya da en azından duyarız. Nasıl olur, diye sorabilirsiniz.

Girişiminizi başarılı kılacak, sermayeden daha değerli unsurlar olduğuna inanıyorum. İşte size bir liste…

1) Zaman
Zaman, sermayeden daha değerlidir. Çöpe atılmamak ve boşa harcanmamak üzere bir kenara ayırdığınız zaman. Kâr edebilmek umuduyla kurulacak ve pazara değer katacak bir işletmeye yatırılmak üzere ayırdığınız zaman. Artık, zaman denen bir sermayeye sahibiz.

Zaman ne kadar değerli? Uygun bir biçimde yatırılan zaman servet değerindedir. Boşa harcanan zaman yıkım olabilir. Yatırılan zaman mucizeler yaratabilir; öyleyse zamanınızı yatırın.

2) Çaresizlik
Yeni kuracağı işte en büyük ilk yatırımı çaresizlik olan bir arkadaşım vardı. “Çocuklarım aç; bu işi başarmalıyım. Aksi takdirde ne yaparım?” diyordu. Böylece, inandığı bir ürünü satmak üzere kurduğu işe 1 dolar yatırdı. 1 dolarla birkaç el ilanı edinip perakende satış yapacak, kazandığı parayla da ürünü toptan alıp müşteriye teslim edebilecekti.

Bir başka arkadaşım, liseyi bitirir bitirmez Chicago’ya gitti. İlk işi, gece bekçiliğiydi. Biri ona neden gece bekçiliğine razı olduğunu sorduğunda, yetersiz beslenme, diye yanıt verdi. Aç olduğunuzda, bulabildiğiniz her tür işte çalışırsınız. Çalışmak için bir yere gidersiniz; gece bekçiliği gibi; neresi olduğu fark etmez. Yıllar sonra arkadaşım, Horatio Alger ödülünü aldı. Zengin ve güçlüydü; yaşam şekliyle örnek gösterebileceğim bir insandı. Ama ilk işi gece bekçiliği idi. Çaresizlik, güçlü bir dürtü olabilir. Yapmalıyım, dediğinizde.

3) Kararlılık
Kararlılık, yapacağım, der. Arkadaşım, önce “Müşteri bulmalıyım,” dedi. Çaresizlik. Sonra, “İlk gün bitmeden birini bulacağım,” dedi. Hiç şüphesiz, birini buldu. “Bir kez işe yaradıysa, bir daha işe yarar,” dedi. Fakat sonra, bir sonraki kişi “Hayır,” dedi. Şimdi neye yatırım yapmalısınız?

4) Cesaret
Cesaret, sermayeden daha değerlidir. Yalnızca 1 dolarınız ve çok cesaretiniz varsa, önünüzde harika bir geleceğin olduğunu söyleyebilirim. Koşullara rağmen cesaret. İnsanlar, ne olursa olsun, en inanılmaz işlere imza atabilirler. Hiç böyle öyküler duymadık mı? İç savaşların cehenneme çevirdiği ülkelerde her şeyini kaybettikten sonra yeniden yaşama dönmeyi başaranların inanılmaz hikayeleri. Onlar insan. İnsanları küçümseyemezsiniz. Bir şey yüzünden değil, her şeye rağmen cesaret. 3-4 satışla işleri yoluna koyduktan sonra sırada şunlar var.

5) Hırs
“Harika! 3 adet satabiliyorsam, 33 adet de satabilirim. 33 adet satabiliyorsam, 103 adet de satabilirim.” Müthiş. Geleceğe yönelik hayallerinizle şaşkına dönersiniz.

6) İnanç
Artık, iyi bir ürününüz olduğuna inanmaya başlarsınız. Bu, muhtemelen iyi bir şirket. Ve kendinize inanmaya başlarsınız. Arkadaşım, iki çocuklu, işsiz ve bekar bir anne. “Bunu mutlaka başaracağım!” diyor. Kendine olan güveni artıyor. Bunlar, eşi benzeri olmayan yatırımlar. Para, buna dokunamaz. Ya 1 milyon dolarınız olmasına rağmen hiçbir inancınız olmasaydı ne olacaktı? Fakir olurdunuz. Zengin olamazdınız. Şimdi, sırada arkadaşımın neden bugün bir milyoner olduğunu açıklayan neden var.

7) Yaratıcılık
Beyninizi çalıştırmak. Muhtemelen bugüne kadar, beyin gücünüzün yaklaşık 10’da 1’ini çalıştırıyordunuz. Peki, kalan 10’da 9’luk bölümü de kullansaydınız ne olurdu? Neler olabileceğine inanamazsınız. İnsanlar, yapılacak en ilginç işlerle karşımıza çıkarlar. Yaratıcılık. Yaratıcılığın değeri nedir? Bir servet. Paradan daha değerlidir. Tek ihtiyacınız olan, 1 dolar ve çok fazla yaratıcılık. İşin yürümesini sağlayacak bir yol bulmak.

8) Kalp ve Ruh
Kalbin ve ruhun yerini ne tutabilir? Para değil. Para, kalbi ve ruhu satın alamaz. Kalp ve ruh, 1 milyon dolardan daha değerlidir. Kalp ve ruh olmaksızın 1 milyon dolar; bu yaşamak değildir. Hiçbir etkiniz yoktur. Ama kalp ve ruh, insanları harekete geçiren, görünmez bir büyü gibidir; insanları satın almaya, karar vermeye, eylemde bulunmaya ve tepki göstermeye iter.

9) Kişilik
Tek yapmanız gereken, kişiliğinize çekidüzen vermek ve onu güçlendirmek. Sağlam bir kişiliğiniz var. Onu yalnızca, her gün etkili olabileceği bir seviyeye getirmelisiniz. İster çocuk, ister işadamı, ister zengin, isterse yoksul olsun, kiminle konuşursanız konuşun, kişiliğiniz etkisini göstermelidir. Her yerde evindeymiş gibi davranabilen eşsiz bir kişilik. Akıl hocam şöyle derdi: “İster derme çatma bir kulübede bira içiyor; ister bir arkadaşınla boks maçı seyrediyor; isterse senatörün malikanesinde konuk ediliyor ol, her zaman rahat davranmayı öğrenmelisin.” Zengin ya da yoksul olmaları fark etmeksizin, herkesle kolay iletişim kurabilmelisiniz. Kimin zengin, kimin yoksul olduğu sizin için önemli değildir. Kim olursa olsun, biriyle benzersiz bir ilişki kurma fırsatı yakalamışsınızdır. Rahat bir kişiliğiniz olmalı. Her koşulda özünü koruyan bir kişilik.

10) Karizma ve İncelikli Düşünce
Bir miktar tevazuyla birlikte karizma. Bir şey söyleme ve insanların sizi hâlâ sevmelerini sağlama yeteneği. Mükemmel!

Listenin tamamı, paradan daha değerlidir. 1 dolar ve size az önce ilettiğim liste ile, dünyayı avcunuza alabilirsiniz. Hangi bölümünü ya da yaşamınızda hangi gelişmenin olmasını isterseniz, o sizindir. Size işin sırrını verdim. Sermaye. Paradan daha değerli olan ve hem geleceğinizi, hem de servetinizi garantiye alabilecek sermaye. Unutmayın; kaynaklarınız yok değil.

 

SATIŞ PERSONELİN DE HİYERARŞİ

SATIŞ PERSONELİNDE HİYERARŞİ

localveri içerik pazarlamaİş Yönetimi

Satış Personelinde Hıyerarşi
Hakan Ömer GİDERHiyerarşi kelimesini duyunca birkaç yıl önce katıldığım bir eğitiminde duyduğum çok sevgili danışman ağabeyim Sn.Ulaş Bıçakçı ’nın söylemi ile “hiyerarşi mi yoksa hıya-rarşi mi ?” sözü aklıma geliyor. Aslında bir sistem bilinci ile oluşturulan hiyerarşi maalesef yanlış yönlendirmeler ile hıyar-arşiye dönmekte…
İşletmelerde satış departmanında çalışan kişilerin korkulu rüyası haline gelen üst alt ilişkileri başlı başına bir kaos olarak sürmektedir.“Çayda dem askerde kıdem” mantığının yine doludizgin devam ettiği satış gruplarında stajyer mantığı ile işe alınan satışçı, sırasıyla çanta taşıma, araba yıkama ve evrak tanzim etme süreçlerinden geçer.

İşer bir gün önce başlayan ile bir gün sonra başlayan arasında dağlar kadar fark olduğunu görmek çoğu zaman çalışanları şaşırtmaktadır. Bu günlük farklar ile işe başlayan personel maalesef kendisinden daha kıdemli olan diğerlerinin karşısında da maalesef yine aynı çömez muamelesini görür.

Satış disiplin isteyen, ast ile üst arasında belli bir seviyenin korunmasını gerektiren bir iştir. Tabi ki bunun tersini savunanlarda vardır. Satışta iş yapma ve yaptırma bilinci biraz terste gelse astın üstünü sevmesi ve sayması ile gerçekleşir. Üstünü sevmeyen bir ast maalesef ilgili şirkette çok fazla çalışamaz. Aslında sevginin yanı sıra saygı daha ağır basar…

Satış personelinin özenle üzerinde durması gereken konu ÜFİ inancı olarak anlatılan üç ilkedir. Ürüne, firmaya ve insan olarak kendisine inanması satış elemanından üstleri tarafından beklenir. Aksi durumlarda ürüne inanmamak kötü, firmaya inanmamak vahim, insana inanmamak ise ölümcüldür.

Yazının başında belirttiğim hiyerarşinin “hıyar-arşiye” dönmesi konusu da elemanları üzerinde aşırı baskı kurarak iş yaptırmaya çalışan kendini bilmez satış yöneticilerinin işletmeyi düşürdüğü durumdur.

Satış müdürleri işletmedeki yapıyı nasıl hiyerarşiden “hıyar-arşiye” dönüştürür ?
Eğer müdür:
1. Ekibini anlamsız yere sıkıyorsa ,
2. Verdiği işleri gününden önce sık sık ve zamansız yere soruyorsa,
3. Ekibindeki çömez stajyer satışçılara emir eri muamelesi yaptırıyorsa,
4. Müşterileri satışçılara dağıtırken adilane davranmıyorsa,
5. Ekip içinden bazılarını kendisine “haber kuşu” olarak kullanıyorsa,
6. Sadece belirli bir grup personeli kollayıp diğerlerinin başında boza pişiriyorsa,
7. Daha önce ekibe verilen bazı hakları sormadan ve söylemeden geri alıyorsa,
8. ….. Ya da sizin bulduğunuz benzer davranışları yapıyorsa, zaten zor şartlarda çalışan bu personelin maalesef oradan gitmesini sağlayabilir.

Şimdi bu yazıyı okuyanlar bunları bildiklerini söyleyeceklerdir. Bilmedikleri ya da bildikleri halde yapmadıkları şeyleri de sıralamakta yarar görüyorum. Tabii ki aynı satırları satış müdürü konumundaki kişilerinde okuyabileceğini düşünüyorum. Belki onlara bir kıssadan hisse vermiş oluruz.

Bu tip müdürlere nasıl davranmalıyız ?
1. Öncelikle iş tanımı ile yapılacak işin tarifini istemek en doğrusu olacaktır. Tanımın son maddesi her ne kadar “üstün verdiği her işi yapmakla yükümlüdür” de yazsa anlamsız sıkmalar bir nebze önlenebilir.
2. İşi alan satışçı üstüne bunun ne zaman sonuçlanacağını sorar. Verilen tarihten önce istene durumlarda da “ilgili gün size rapor ile sunacağım” diyebilir. Meraklı ve iş takibi adına satışçısını sıkıştıran müdürlere de “işi takip ettiğini sonuçlandırdığında haber vereceği” gibi bir açıklama da çok sıkıştırıldığı noktada yapılabilir.
3. Çömez stajyerler de birinci maddedeki iş tanımı konusunda titiz olarak durmalıdır. Tabi ki satış bir ekip işidir. Hep birlikte gerektiğinde koli de taşınır, araba da yıkanır ama hepsinde kural birlikte yapmaktır. Olağan üstü durumlar ve iyi niyetli davranışlar diğerlerinden ayrılmalıdır.
4. Müşteri dağıtımının hangi tabana göre yapıldığı açıklanmalı, adilane olmayan işler müdüre bildirilmeli, satış elemanı kendi haklarını savunamazsa zaten doğru dürüst bir şey de satamaz.
5. Ekip içindeki haber kuşları belirlenir. Kurgulanmış olaylar hazırlanarak bu kişi müdür ile birlikte faka bastırılır. Sonuç, casus ya gider ya da yalnız kalıp ekip dışına çıkar. Müdür ise yeni bir kuş bulamadan çalışmaya devam eder.
6. Satış ekibi içerisinde ekip ruhu bilinci oluşturulup aynı ürünlerde satılıyor olsa mutlaka tatlı bir rekabet yaratılmalı ve ekip üyeleri birbirini kollamalıdır. Bu isyan değil bir dayanışma ve hak aramdır.
7. Verilen hakların geri alınması zordur. Bu nedenle ekip hakların neden alındığını öğrenir, mantıklı nedenler varsa kabul edebilir. Ne de olsa her geçen gün bir çok şey değişiyor.

Sonuç olarak satış ekibi içerisindeki hiyerarşi, mantıklı bir yol ile kurulmalıdır. Biraz stres, baskı olabilir ama eşit davranmak önemli bir olgudur.

Sayın satış müdürlerimiz lütfen ekibinizi her şey için motive edin. Maniple ederek bir yere varamazsınız. Daha doğrusu elemanda bulamayacağınız günler pek uzakta olmayabilir.

Bu haftalık bu kadar
Satış kariyeri yoluna çıkarken doğru araçları yanınıza aldığınızı ve almadıklarınızın da eksikliğini zamanında görmenizi dilerim.

Hakan Ömer Gider, Satış ve Pazarlama Uzmanı, TV Program Yapımcı ve Sunucusu, Satış Eğitimi ve Yönetim konusunda Serbest Danışman ve Eğitimci. 1990’da Marmara Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü’nü, 1995’te Marmara Sosyal Bilimler Enstitüsü Üretim Yönetimi ve Pazarlama Ana Bilim Dalı’nda Yüksek Lisansını “Kişisel Satışta Yaratıcı Satışçılık ve Satış İtirazları” konulu teziyle tamamladı. “Pazarlama Sohbetleri” başlığı altında beş yıl süreyle köşe yazıları yazdı, piyasa araştırma raporları hazırladı.

 

YÖNETİCİNİN 10 ÖZELLİĞİ

YÖNETİCİNİN 10 ÖZELLİĞİ

localveri İş Yönetimi

İyi yönetici olmak, bir yap-bozun parçalarını birleştirmeye benzer. Parçaları birleştirmeye çalıştığınız ilk an, her şeyin uyumlu olmasını sağlamak biraz zaman alır. İkinci kez parçaları birleştirmeye çalıştığınızda, söz konusu şekle biraz daha aşina olursunuz. Bundan sonraki her sefer, her şeyi kolayca eşleştirmek ve yap-bozu tamamlamak, daha da doğal gelmeye başlar.

Bir yöneticinin birleştirmesi gereken yap-boz parçaları aşağıdaki gibidir:
1. Reklam
2. İşe alım
3. Verimli toplantılar yapmak
4. Duygusal ya da finansal sıkıntılar yaşayan bir kişiyi motive etmek
5. Kendi yapısına uymayan kişilikleri idare etmek
6. Başka işlerde memnun ama değişikliğe de hazır olan insanları işe almak

Büyük yönetici, bütün bu tekniklerin toplamıdır. Aslında, büyük yöneticilerin 10 özelliği vardır. Bu özelliklerden her biri geliştirildiğinde, büyük bir lider ve yönetici olursunuz.

Bir numaralı meziyetle başlayalım. Büyük yöneticide bulunan ilk özellik, hedeflerine ulaşmak için beraber hareket eden bir ekip kurma konusundaki kararlılıktır. Büyük yöneticiler, bir ekip olduklarının farkındadırlar. Onların ekipleri, farklı inanç, değer ve ideallere sahip bireylerden oluşur; ama şirketin hedeflerine ulaşmak için birlikte hareket etmek zorundadırlar.

Büyük yöneticinin ikinci özelliği, başkalarına öğrettiklerini gerçek yaşamda uygulaması ve herkese örnek olarak saygı görmeyi hak etmesidir. Sözleriniz ile davranışlarınız birbirini tutmazsa, saygınlığınızı kaybedersiniz. Satış elemanlarınızın sizi seviyor ve takdir ediyor olmaları önemli değildir. Önemli olan, önce size saygı duymalarıdır. Diğerleri sonradan gelir.

Üçüncü meziyet çok önemlidir. Büyük yöneticiler, yakın arkadaş olmazlar. İş dışı ortamlarda elemanlarıyla belli bir mesafeyi korurlar.

Dördüncü madde de önemlidir. “Sevilenler” oyununu oynamayın. Bununla ne demek istiyorum? “Hak” ve “adalet” sözcüklerine ilişkin zihinsel bir not oluşturun. Bu iki sözcük, liderlikte kritiktir. Öyle ki her konuda tamamen haklı ve tamamen adil olmalısınız. Ofiste sevdiklerinize iltimas geçerseniz, diğerleri bunu anlarlar ve saygınlığınızı kaybedersiniz. İş yalnızca bununla da kalmaz. Diğerleri kendi kendilerine şunları söylemeye başlarlar: “İyi olmayışımın nedeni becerilerim, yeteneğim değil. En iyi işleri başkalarına veren bir yöneticim var. Bunu kabullenemiyorum.” Bu arada, yıllardır iltimas geçtiğiniz kişi, politikada ya da liderlikte bir değişiklik yaşadığınızda ya da birşeyin yapılması gerektiğinde, size en büyük engeli çıkaran kişi olacaktır. Öyleyse unutmayın, adil olun ve “sevilenler” oyununu oynamayın!

Beşinci meziyet de kritiktir. Büyük yöneticiler, geleceğe yönelik vizyon geliştirirler. Şirketlerinin gelecekteki konumunu, pazar payını ve rekabet gücünü görürler. Ayrıca büyük yöneticiler, kendilerinin gelecekteki hallerini, ofisin gelecekteki durumunu, sahip olacakları çalışan sayısını ve nasıl yetki vereceklerini de görmeye başlamak zorundadırlar. Gelecek vizyonunuzu nasıl çiziyorsunuz? Bu bir planlama ve hedef koyma işidir. Nasıl yetki vereceğinizi ve sonunda kendinizin yerine birini nasıl getireceğinizi öğrenmeniz gerekir. Neyin yetkisini veriyorsunuz? Bu, herhangi birine öğretebileceğiniz, sizi şu üç şeyi yapmaktan kurtaracak her şey olabilir: işe alım, yönetim ve eğitim.

Altıncı madde. İyi yöneticiler, askıda kalan sorunlara yönelir ve hızlı bir şekilde sağlam kararlar alırlar. Ortalama yöneticiler, karar almazlar. Aslında, kararları öylesine yavaş alırlar ki sonuç olarak bir karar vermeye gerek kalmaz. Karar vermeleri gereken konu çoktan gerçekleşmiştir ve dolayısıyla hiçbir şey yapmaya gerek kalmamıştır; anlıyor musunuz? Ofisinizin yönetimiyle ilgili kararlar konusunda size bir uyarıda bulunmak istiyorum. Yönetim becerisini tam olarak edininceye kadar, üstünüzdeki insanlara güvenin ve kararları onlarla birlikte verin. Bilgi ve gelişme konusunda başkalarına güvenin; elbette, bütün yanıtları bildiğinizden emin oluncaya kadar.

Büyük bir satış gücü oluşturmayı gerçekten istiyorsanız, yedinci meziyeti unutmayın: risk almayı teşvik etmek. Satış elemanlarınız arasında risk almayı teşvik etmek istiyorsunuz. Risk almakla neyi kastediyorum? Satış elemanlarınızın, sahip oldukları, satın aldıkları ve yaşam şekilleri bazında uçlarda olmalarını kastediyorum. Aslında, siz onlara gelirlerini “artırmayı” öğretirken onlar da zamanla ek yüklerini “artırmalıdırlar”. İyi bir yönetici olarak, kişilerin ek yüklerini dengeli bir biçimde artırmalarına yardımcı oluruz. Böylece kişiler, bir yandan gelirleri konusunda bilinçlenirken, diğer yandan duygusal olarak da olgunlaşırlar ve gelirlerinden memnun olurlar. Risk almayı teşvik edin. Satış elemanlarınıza, gelişmek için bir miktar risk almaları gerektiğini öğretin.

Ve sekizinci meziyeti unutmayın. Büyük yöneticiler, üst düzey insanları işe almada, eğitmede ve elde tutmada uzmandırlar. Bu, büyük bir yöneticinin ana uzmanlığıdır. Büyük bir eğitimci ya da öğretmen olmak gereklidir; çünkü kendinizi ve büyük bir satış elemanı olarak kullandığınız kavramları çoğaltamazsanız, tüm yap-bozu tamamlayamazsınız.

Dokuzuncu meziyet ilginçtir. İyi yöneticiler, değişimi sağlıklı bulurlar. Değişim, bir ofise heyecan katar. İnsanları coşturur. Normalde yapacaklarının ötesine geçmelerini sağlar. Yalnızca bununla da kalmaz; onları tekdüzelikten kurtarır. Bu yüzden, büyük yöneticiler her gün aynı şeyi yapmazlar. Her gün aynı saatte gelmezler. Her gün aynı saatte öğle yemeği yemezler. Herkesi harekete geçirirler. Size satış elemanları hakkında temel bir gerçeği söyleyeyim. Belirli bir programınız varsa, kendi programlarını sizinkinin etrafında oluşturacaklardır.

Büyük yöneticilerin öğrenmeleri gereken son özellik, insanlara, rahat olma ihtiyaçlarını kullanarak kişisel imgelerini değiştirmede yardımcı olmaktır. Satış elemanlarının kendilerine güvenleri azdır; çünkü korkarlar ve başlarına ne geleceğini bilmezler. Bir yöneticinin işi, yalnızca özgüveni telkin etmek değil, aynı zamanda satış elemanlarının kendilerine bakış biçimlerini geliştirmektir. Takdir edersiniz ki kişinin kendi imgesi, olduğunu düşündüğü kimsenin aynadaki yansımasıdır. Bu sizin gerçek kişiliğiniz olmayabilir. Hedefiniz, satış elemanlarınızın gelişimini sağlamak ve onların en vahşi hayallerinin bile ötesine geçmelerini mümkün kılmaktır. Bu da kendilerini nasıl gördükleriyle başlar.

Peki, büyük yönetici özelliklerine nasıl sahip olacaksınız? İlk önce, işinizden çok kendinize ciddi emek harcamalısınız; çünkü işiniz tamamen insanlarla, yanılıyor muyum?

 

İÇİNİZDEKİ LİDERİ UYANDIRIN

,
İçinizdeki Lideri Uyandırın
İçinizdeki Lideri Uyandırın: Liderlik Yeteneklerinizi Geliştirmenin 10 Kolay Yolu

“Az sayıda insanı yücelten mucize güç, sektörlerinde, uygulamalarında, azimlerinde, cesur ve kararlı bir mizacın kışkırtıcılığında saklıdır.”
Mark Twain

Motivasyon uzmanlarının çoğu, lider doğulmadığını, lider olunduğunu söylemeyi sever. Ben tam zıddını savunuyorum. Hepimizin doğuştan lider olduğumuza, ama yıllar itibariyle program değişikliğine uğradığımıza inanıyorum. Çocuklar gibi, hepimiz doğal liderlerdik; meraklı ve mütevazı, her zaman bilgiye aç ve susamış, renkli bir hayal gücüne sahip. Ne istediğimizi tam olarak biliyorduk; istediğimizi elde etme konusunda ısrarcı ve kararlı idik; misyonumuzu başarmamıza yardım etmesi için çevremizdeki herkesi motive etme, harekete geçirme ve etkileme yeteneğimiz vardı. Öyleyse, bir yetişkin olarak bunu yapmak neden bu kadar zor?

Ne oldu?

Çocukken, zamanla, “Hayır”, “Yapma” ve “Yapamazsın” sözlerini duymaya alıştık. Hayır! Bunu yapma. Şunu yapma. Bunu yapamazsın. Şunu yapamazsın. Ebeveynlerimizin çoğu, sessiz olmamızı ve aptalca sorular sorarak büyükleri rahatsız etmememiz gerektiğini söylediler. Bu düzen, liseye kadar devam etti. Orada da öğretmenlerimiz neyi yapıp neyi yapamayacağımızı ve neyin mümkün olduğunu söylerlerdi. Sonra çoğumuz, tek büyük resmi eğitim kurumu olan üniversitenin sert yüzüyle tanıştık. Ne yazık ki, geleneksel eğitim sistemi, öğrencilere lider olmayı değil, kurumsal dünya için emirleri kibarca alan kişiler olmayı öğretiyor. Pek çok insan, yaratıcı, bağımsız, kendine güvenli ve kendi için düşünen biri olmayı öğrenmek yerine, kurumsal makinenin çalışmasını sağlamak için kurallara uymayı ve bunları ustaca uygulamayı öğrenir.

Yaşamınızı en iyi biçimde yaşamak üzere içinizdeki lideri geliştirmek için, bu öğrendiklerinizi, kendi özünüzü yeniden hatırlamak ve onurlandırmak suretiyle “unutmalısınız”. Yeniden etkili bir lider olmak, cesur olmanızı, çocukluk hayallerinizin bulunduğu iç dünyanızın kapılarını açmanızı ve kalbinizin derinliklerine inmenizi gerektirecektir. İnsanın gelişimi ve liderlik alanında 10 yılı aşkın bir süredir yaptığım araştırmalara dayanarak, içinizdeki lideri uyandırmak ve büyüklük tutkunuzu yeniden alevlendirmek için atabileceğiniz 10 kolay adımı aşağıda sunuyorum.

1. Alçakgönüllülük.
Liderlik, alçakgönüllülükle başlar. Son derece başarılı bir lider olmak için, bir çocuk gibi mütevazı ve başkalarına hizmet etmeye istekli olmalısınız. Kendini beğenmiş birini kimse izlemek istemez. Bir çocuk gibi mütevazı olun; her zaman meraklı, her zaman bilgiye aç ve susamış. Mükemmel olan, bilgidir; her zaman kendinizi iyileştirmeye istekli olmak, her zaman iyileşme kaydetmek, her zaman büyümektir. Alçakgönüllüyseniz, insanlara gerçekten ilgi duyarsınız; çünkü onlardan ders almak istersiniz. Ders almak ve büyümek istediğiniz için, daha dikkatli bir dinleyici olursunuz. Bu da liderliğin bir numaralı iletişim aracıdır. İnsanlar, onlarla yakından ilgilendiğinizi ve onları dinlediğinizi hissederlerse, doğal olarak size ilgi duyarlar ve söyleyeceklerinizi dinlerler.

2. Kendiniz için SWOT analizi yapın.
SWOT analizi, güçlü ve zayıf yanlarınız ile fırsat ve tehditleri ortaya çıkarmanızı sağlar. Stanford ve Harvard Üniversiteleri’nde öğretilen bir stratejik yönetim aracı olmasına ve çokuluslu büyük firmalarda kullanılmasına rağmen, bir lider olarak profesyonel gelişiminiz için de aynı derecede etkili bir biçimde kullanılabilir. Kendini bilmek, hatırlamak ve onurlandırmak anlamında tüm kapıları açan yararlı bir anahtardır. Başarılarınız dahil bütün güçlü yanlarınızı listeleyerek işe başlayın. Daha sonra bütün zayıf yanlarınızı ve geliştirilmesi gereken yönlerinizi yazın. Her tür kuşku, endişe, korku ve üzüntünüzü eklediğinizden emin olun. Bunlar, iç dünyanıza açılan kapıda bekleyen şeytan ve canavarlardır. Onları bilinçüstüne çıkararak katletmeye başlayabilirsiniz. Ardından, güçlü yanlarınızı kullanabilmeniz için elinizde olan tüm fırsatları yazarak devam edin. Son olarak, sizi durduran ya da hayallerinize ulaşırken karşılaşacağınızı düşündüğünüz bütün tehditleri ya da engelleri yazın.

3. Sizi mutlu eden şeyi yapın.
Ne kadar yoğun çalışıyor olursanız olun, yapmayı çok sevdiğiniz bir şeyi yapmak için zaman ayırın. Heyecanlı ve hayat dolu biri olmak, başkalarını da canlandırır. Tutkularınızın peşinden gittiğinizde, çevrenizdeki insanlar da ister istemez sizin varlığınızla heyecanlanacaklardır. Bu sizi karizmatik bir lider yapacaktır. Yazmak, rol yapmak, resim yapmak, çizmek, fotoğraf çekmek, spor yapmak, okumak, dans etmek, ilişki kurmak ya da girişimci faaliyetlerde bulunmak olsun, zevk aldığınız şey her ne ise bunun için her hafta belli bir zaman ayırın; en ideali, günde iki ya da üç saattir. İnanın bana, zaman bulacaksınız. Bir gününüzü videoya alacak olsanız, ne kadar çok zamanın boşa harcandığını gördüğünüzde şoke olurdunuz!

4. Büyük hayaller kurun.
Yaşamdan daha büyük olmak istiyorsanız, yaşamdan daha büyük bir hayaliniz olması gerekir. Küçük hayaller, sizin ya da başkasının işine yaramaz. Gerek küçük, gerekse büyük hayaller kurmak için aynı zamanı harcarsınız. Öyleyse, büyük düşünün ve cesur olun. En büyük hayalinizi yazın. Sizi en çok heyecanlandıran hayalinizi. Unutmayın, küçük düşünmeyin ve gerçekçi olmayın; cesur ve hayalci olun! Altın madalyayı, Pulitzer’i, Nobel’i ve Oscar’ı; alanınızda alabileceğiniz en yüksek ödülü hedefleyin. Hayalinizi yazdıktan sonra, buna ulaşamayacağınız için üzülmek yerine, bunu neden başarabileceğinize dair her bir nedeni listeleyin.

5. Vizyon.
Vizyonsuz, yok oluruz. Kendinizi o ödülü alırken hayal edemiyorsanız ve zafer gözyaşlarınızın yanaklarınızdan süzüldüğünü hissedemiyorsanız, kendinizi ya da başkalarını zafere yönlendirme ihtimaliniz çok düşüktür. Bunu hayalinizi gerçekleştirmek olarak düşünün. Onu görün, koklayın, tadın, duyun ve içinizde hissedin.

6. Azim.
Zafer, onu en çok isteyenlere ve onun uğrunda en uzun mücadele edenlere aittir. Artık, bir hayaliniz olduğuna göre, her gün tutarlı hareket ettiğinizden emin olun. Her gün sizi hayalinize yaklaştıracak en az 5 şey yapmanızı öneririm.

7. Sözünüzü tutun.
Sözünüzü tutamadığınız her sefer güç kaybedersiniz. Başarılı liderler, sözlerini tutarlar. Dünyada her tür zenginliğe sahip olabilirsiniz; ama şerefiniz tektir. Sözünüz, altındır. Ona değer verin.

8. Danışman edinin.
Kendinize bir danışman bulun. Tercihen, kendi alanınızda önemli başarılara imza atmış biri olsun. Sormaya korkmayın. Kaybedecek bir şeyiniz yok. Danışmanlara ek olarak, beğendiğiniz büyük liderlerin otobiyografilerini incelemek için zaman ayırın. Onların yaşamlarından mümkün olduğunca ders alın ve bazı başarılı davranışlarını kendinize örnek alın.

9. Kendiniz olun.
Danışmanlarla olan ilişkilerinizi ve büyük liderler hakkındaki araştırmanızı, çalışmalarınız için örnek ya da referans noktası olarak kullanın; ama asla bunları bir papağan gibi kopyalamayın ya da taklit etmeyin. Herkesin liderlik şekli farklıdır. Tarih kitapları, tatlı dilli, içe dönük ve sessiz liderlerle doludur. Bir o kadar da samimi, dışa dönük ve abartıcı olanlarına rastlanır. Bir de arada kalanlar vardır. Sessiz ve sade Gandhi ya da tatlı dilli bir fıstık yetiştiricisi iken ABD Başkanı olan ve Nobel Barış Ödülü’nü kazanan Jimmy Carter, en az hep abartan ve göz önünde olan Churchill ya da katı liderlik anlayışını benimseyen Demir Leydi Margaret Thatcher kadar etkili dünya liderleri olmuşlardır. Yazarlar arasında Hemingway’e bayılırım. Ama, Hemingway’i kopyalamaya çalışsam, birinci sınıf Sharif yerine, en iyi ihtimalle ikinci ya da üçüncü sınıf bir Hemingway olurdum. Kendiniz olun; olabileceğinizin en iyisi olun. Her zaman kendinizle yarışın ve kendinizi iyileştirin. Böylece, ikinci sınıf bir başkası olmak yerine, birinci sınıf kendiniz olursunuz.

10. Verin.
Son olarak, verici olun. Liderler vericidirler. Vermek suretiyle, yaşamın verene verdiği, alandan da aldığı yerçekimi kadar gerçek bir evrensel kanunu uygulamış olursunuz. Ne kadar çok verirseniz, o kadar çok alırsınız. Daha çok sevgi, saygı, destek ve şefkat istiyorsanız, sevin, sayın, destekleyin ve şefkat gösterin. Başkalarının danışmanı olun. Toplumdan aldığınızı topluma geri verin. Bir lider olarak, istediğinizi elde etmenin tek yolu, öncelikle insanlara istediklerini elde etmeleri için yeterince yardımcı olmaktır. Sir Winston Churchill’in dediği gibi, “Aldıklarımızla geçimimizi sağlarız; verdiklerimizle bir yaşam kurarız”.

 

HEDEFLERLE YÖNETİN

GENEL BILGILER

  1. “Hedeflerle Yonetim” calismasinin temel amaci nedir ?
    “Hedeflerle Yonetim” calismasinin amaci, kurulusun yonetsel konularda kurumsal yonunu ve hedeflerini belirlemek ve tanimlamaktir. Tanimlamak ve yeniden gozden gecirmek istedigimiz konularin hepsi birbirleriyle iliskili ve tamamlayici ozelliktedir. Bu konular sunlardir;
    • Temel Hedefler
    • Vizyon, misyon ve kalite politikasi
    • Stratejiler
    • Bolum/surec hedefleri
    • Bireysel hedefler
  2. Bu calismanin kurulus’a katkilari neler olabilir ?
    Is temposunun yogunlugu ve yuksekligi, degiskenlik ve belirsizlik, keskin rekabet ortami, toplumsal yapilarin ve taleplerin hizli degisimi nedeniyle insan kaynaklari yonetiminin guclukleri sonucunda kurulusu gelistirmek, iyilestirmek ve cozmek durumunda oldugumuz cok sayida sorun ve firsat olabilir. Bu sorunlarin her birinin cozumunun digerleriyle bir sekilde baglantili oldugu hemen gorulebilir.

Bu sorunlarin icinde en temel ve zorlu olani sirket icinde hedef ve amac birligi saglamak ve baglilik olusturmaktir. Bu nedenle yonetsel bazi tanimlamalar ve belirlemeler yapilmali, ayni gemideki yonetici ve calisanlar icin yazili ve belirgin olmayan ortak temalar ve degerler belirlenmeli ve vurgulanmalidir.

  1. Bu calismayi nasil yurutmek gerekli ?
    Ancak, sistemli ve metotlu bir calismayla bu tanimlamalar bagimsiz, tarafsiz ve kalici olarak gerceklestirilebilir. Su anda yuruttugumuz “Hedeflerle Yonetim” calismasinda kisa, sade, katilim odakli ve butunsel bir metot uygulamaktayiz.
  2. Bu projede hangi yonetsel konulari tanimlayacagiz ?
    Kurulus’un tamamini etkileyen bu yonetsel tanimlar icerik olarak cok onemlidir. Bu tanimlar asagidaki sorulara yanit aramaktadir. ;
    Temel hedefler;
    Yapmak istedigimiz nedir ve bunu gerceklestirmek icin hangi yone dogru gitmek istiyoruz ?
    Temel stratejiler;
    Bu yolculukta ve secilen rotada nasil bir hizla ve hangi araclarla hareket edegiz ?
    Sayisal temel hedefler;
    Belirli bir zaman dilimi icinde hangi noktaya ulasmayi hedefliyoruz ?
  3. Bu projenin ciktilarina gore hangi yonetsel konular daha sonra gozden gecirilmelidir ?
    Vizyon, misyon, politika;
    Bu yolculuktaki temel yaklasimlarimiz ve ilkelerimiz nelerdir ?
    Bolum ve surec hedefleri;
    Bu yolculukta hedefe ulasabilmek icin her fonksiyonun, bolumun ve surecin kendi is
    hedefleri nelerdir ve neler yapmasi gerekli ?
  4. Hedef belirlemek neden onemlidir ?
    Bilincli ve kontrollu yonetim icin en onemli araclardan biri “Hedef belirlemek”tir. Hedefleri bilincli olarak belirlemek icin yapilan calismalar sayesinde Kurulusun mevcut durumu daha tarafsiz ve bilincli olarak degerlendirilir. Farkli gorus ve yorumlar ortaya cikarilir ve degerlendirilir. Bu calismalar icin kurulus’ta “SWOT analizi” yontemini kullanmayi tasarladik.

Hedefleri sayisal olarak belirledigimizde zaman icinde nereye dogru gittigimizi, basarimizi ve basarisizligimizi acik, tarafsiz ve bilgiye dayali olarak degerlendirebiliriz, karsilastirma yapabiliriz ve gerekli onlemleri zamaminda ve etkili olarak alabiliriz.

  1. Hedeflerin belirlenmesine kimler katilacak?
    Hedeflerin belirlenmesi kademeli olarak bir paylasim ve iletisim sureci icinde yurutulecektir. Ust seviye ve yonetsel hedefler yoneticiler tarafindan gorus birligi ve uzlasimi ile belirlendikten sonra surec ve bolum hedefleri belirlenecektir. Butun bu asamalarda hedefler, diger ilgili yonetici ve ilgililerle paylasilacaktir. Daha sonra cesitli iletisim kanallariyla tum kurulus calisanlarina duyurulacak, anlasilmasi ve benimsenmesi saglanacaktir.
  2. Bu konuda katilim ve paylasim onemli midir ?
    Katilim ve paylasim kesinlikle cok onemlidir. Birinci yarar, isin icinde olan insanlarin islerini farkli gozle dusunmesini, degerlendirmesini ve birlikte iletisime gecmesini saglamaktir.

Ikinci yarar ise, fikirlerin ve kararlarin gelisim surecine sorumluluk seviyesi cercevesinde kademeli olarak ilgili kisiler de katilacagindan, belirlenen hedeflerin ve bu yonde yapilmasi gerekli calismalarin daha kolay ve iyi anlasilacak ve benimsenecek olmasidir.

  1. Hedef belirlemenin ISO 9001 Kalite Yonetim Sistemi ve benzer yonetim sistemi standartlari acisindan onemi nedir ?
    ISO 9001:2000 standardi “Yonetimin Sorumlulugu” basligi altinda “Hedeflerin belirlenmesi, tanimlanmasi, duyurulmasi ve zaman icinde gozden gecirilmesini sart kosmustur. Benzer sekilde ISO TS 16949 gibi diger Yonetim Sistemi standartlarinda da ayni sartlar ileri surulmektedir. Hedeflerle ilgili sartlar standartlarin diger maddeleriyle de yakindan iliskili olup butunsel bir yonetim araci olarak tanimlanmaktadir. Bu iliskili maddeler ve gerekler asagida siralanmistir;
    – Kalite politikasi
    – Yonetimin KYS’ni gozden gecirmesi
    – Surekli iyilestirme
    – Urun ve sureclerin olculmesi
    – Veri analizi
    – Musteri ve Surec odakli yaklasim
    – Duzeltici ve onleyici faaliyetler

HEDEFLERLE YONETIM PROJESI IS AKISI

  1. “Hedeflerle Yonetim” calismasi hangi asamalardan olusuyor ?

“Hedeflerle Yonetim calismasi bes alt asamadan olusuyor.

1.On Degerlendirme ve Planlama
Mevcut seviye ve uygulamalarin taninmasi amaciyla inceleme yapilmasi ve sonraki asamalarin planlanmasi

2.Strateji ve Hedefler Semineri
Genel kavram ve yontemlerin paylasilacagi 1 gunluk seminer

3.SWOT Analizi calismasi ve raporlama
Ciktilar : Kuvvetli Yonler, zayif yonler, firsatlar, tehditler

4.Hedefler Calistayi
Kurulus temel hedeflerinin tanim ve sayisal olarak belirlenmesi, ornek secilen temel hedefler icin eylem planlarinin olusturulmasi

  1. Kurumsal, Surec ve bolum hedeflerinin iliskilendirilmesi
    Temel hedeflerin sureclere ve bolumlere indirgenerek ve surec etkilesimlerine gore iliskilendirilmesi
  2. Duyurma ve Paylasim
    Kurulus calisanlarinin temel degerler ve hedefleri tanimasi ve geri besleme alinmasi ile ilgili calismalarin planlanmasi ve uygulamaya alinmasi
  3. Sunum ve Raporlama
    Yapilan calismalar ve sonuclarinin kurulus ust yonetimine toplantida sunulmasi ve yazili rapor olarak iletilmesi

HEDEFLERLE YONETIM PROJESI IS AKISI

  1. Neden SWOT analizi yapilacak ?

SWOT Analizinin amaci, ust yoneticiler ve ilgili fonksiyonel yoneticilerin katilimiyla kurulus bunyesinde;
• Kuvvetli yonlere bagli olarak gelistirilecek zayif yonlerin belirlenmesi ve onceliklendirilmesi
• Kuvvetli yonlerin korunmasi ve zayif yonlerin gelistirilmesi icin gerekli faaliyetlerin belirlenmesi
• Belirlenen alanlardaki gelismeleri izlemek uzere olcum yontemleri ve hedeflerin belirlenmesi
konusunda dusunmek, degerlendirmek, fikir ve gorus iletmek ve paylasmaktir.

SWOT Analizi, yoneticilerin var olan bilgileri, yargilari, degerlendirmeleri ve goruslerinin sistematik bir gorus iletme yontemiyle suzgecten gecirilmesini ve siniflanmasini saglayan en sade ve etkili yontemdir.

Mutlaka belirli bir disiplin, on calisma ve hazirlik gerektirir. Sonucunda mutlak uzlasim, fikir birligi ve ortak dusuncelere ulasmayi gerektirmez. Amac, sadece fikir ve goruslerin belirli bir yontemle tanimlanabilir, gorunebilir, uzerinde dusunulebilir ve tartisilabilir bir noktaya getirmektir.

  1. SWOT analizi yaparken gruplardaki bazi katilimcilarin Kuvvetli yonler veya tehditleri belirtirken bilgi veya zaman yetersizligi nedeniyle hatali veya eksik degerlendirmeler yapmalari durumunda bu hatali gorusler bu calismanin sonucunu olumsuz etkilemez mi ?

Hayir, etkilemez. Biraz once aciklandigi gibi, SWOT Analizi, mutlak uzlasim ve dogru tanimlamalari aktarmak anlaminda bir sonuc uretmez. Tanimlar ve degerlendirmelerin dogrulugu ve onemi gorecelidir ve kisiye gore degisir. Bilindigi gibi bu analizde butun gorusler “degerli” dir ve “degerlendirmeye acik”tir ve daha sonraki asamalarda onem tasiyacak bir ipucu fikir olabilir. Rehberlik yapan kisiler olarak gelen butun gorusler, ilgili basliklar altinda herhangi bir silme yapilmadan toplanir. Sadece belirli kurallar cercevesinde “indirgeme” veya “ayni baslik altinda toplama” yapilir.

  1. SWOT analizi sonucunda ne elde ederiz ?

SWOT analizi sonunda kurulusun kuvvetli yonleri, zayif yonleri, firsatlari ve tehditlerini katilimci gruplari icin ayri ayri listelemis olacagiz.

  1. Daha sonra belirledigimiz kuvvetli yonler, zayif yonler…vb icin siniflama ve onceliklendirme siralamasi yapacagiz. Bu calismanin amaci nedir ?

Yapacagimiz onceliklendirme ile bu listeleri belirli basliklar altinda toplayacagiz, onem sirasina gore siralayip en onemli gordugumuz unsurlari onceliklendirecegiz. Bu sayede ozellikle kurulus icin en kritik ve onemli gordugumuz tehditleri ve firsatlari on plana alacagiz.

Daha sonra belirleyecegimiz temel hedeflere gore yapilacak faaliyetleri gerceklestirmek icin zaman, mali kaynaklar, isgucu, enerji..vb harcayacagiz. Bu kaynaklarimizi oncelikle en kritik ve onemli konulara aktarmamiz ve dengeli kullanmamiz cok onemli.

SWOT analizi sonunda, birlikte belirledigimiz “Kuvvetli ve Zayif yonlerimiz”i kullanarak hangi “Firsatlar”i yakalayabilecegimiz, hangi “tehditler”i savusturabilecegimizi degerlendirecegiz.

Dolayisiyla, kurulus icin,
– Mevcut kuvvetli ve zayif yonlerimizi kullanarak onumuzdeki firsatlardan yararlanmak
– Bizi tehdit eden unsurlara karsi zayif oldugumuz alanlari guclendirmek, kuvvetli yonlerimizi

kullanmak icin hangi faaliyetleri yapmamiz, hangi faaliyetlere oncelik vermemiz gerektigini belirleyecegiz.

Boylece her bir hedef (Firsat veya Tehdit) icin bu “hedefi yakalama”da veya bu “tehdidi uzaklastirma”da, yararlanabilecegimiz guclu yanlarimiz veya iyilestirmemiz gereken Zayif yanlarimiz listelenmis olacak.

  1. Hedefler Calistayi’nda Temel hedefleri nasil belirleyecegiz ?
    Yapilan yorumlari degerlendirerek temel hedefleri hem butunlestirecegiz hem de sadelestirilecegiz. Boylece kurulus icin “temel hedefler” ve “Temel faaliyetler” belirlenmis olacak. Temel hedefler icin yonetim seviyesinde temel “hedef rehberleri “ belirlenecek.
  2. Hedef Belirleme Kriterleri neler olabilir ?
    Hedeflerin belirlenmesi icin asagidaki unsurlar goz onune alinir;
    – Vizyon, misyon, politika, stratejilerle uyumu
    – Diger kurum, bolum ve bireysel hedeflerle uyumu
    – Olculebilir olmasi
    – Rakiplerin ve ornek alinabilecek diger Kuruluslarin verileriyle ve ilgili genel oranlarla karsilastirilabilir olmasi
    – Musteriye sunulan urun ve hizmetleri dogrudan etkileyen kritik surec ve alt sureclerle iliski kurulmasi

Yeni donem icin hedef belirleme durumunda;
– Onceki donem performans sonuclariyla uyumlu
– Konuyla ilgili stratejilere uyumlu
– Diger hedeflere gore uyumlu
– Yaraticilik, verimlilik ve performans acisindan zorlayici
– Ulasilabilir

  1. Surec Hedefleri nasil belirlenebilir ?
    Belirlenmis olan temel ve destek sureclerle kritik surecler icin performans gostergeleri ve hedefler belirlenebilir. Bu sureclerin ciktilarini etkileyen parametrelere bagli olarak sayisal hedefler tanimlanabilir.

Ornegin; Ar-Ge bolumunu ele alalim. Bu bolum, yuruttugu, kontrol ettigi ve yonettigi faaliyetler cercevesinde “Urun gelistirme sureci “kapsaminda degerlendirilebilir.
Surec: Urun gelistirme
Hedef konusu: Yeni urun gelistirme hizi
Sayisal hedef: 2005 yili icinde yeni 3 urun’un gelistirilip pazara sunulmasi

Bu kapsamda birbirini etkileyen surecler ve sonuclar mutlaka sistematik bir yaklasimla goz onune alinmalidir. Yoksa, zit etkili surecler ve sonuclar hedeflere yansiyabilir ve gereksiz efor kaybi ve catisan surecler olusabilir.

  1. Bireysel hedefler nasil belirlenebilir ?
    Bireysel hedefler, kurulus temel hedeflerinin yansimasi ve izdusumu olarak belirlenebilir. Dolayisiyla temel hedefler, sayisal surec hedeflerine ve faaliyet hedeflerine donusebilir. Ilgili sureclerden ve faaliyetlerden sorumlu olan yoneticiler, bu konularda bireysel hedeflere de sahip olabilirler.
  2. Calistay’in ikinci bolumunde neler yapacagiz ?
    Bu asamada Proje Ekibinden yeni bir calisma talep edecegiz. Yukarida belirttigimiz temel hedeflere ulasmak icin kurulus butununde neler yapilmasi gerektigi belirlenecek. Bu amacla temel hedeflerden ornek olarak sececegimiz birkac hedef icin “Hedef Ekipleri” olusturulacak. Bu hedefi nasil yakalayabilecegimiz, hangi arac ve yontemleri kullanacagimiza dair yorumlar yapilacak ve kararlar alinarak faaliyet planlari olusturulacak.

Her bolumun mumkun oldugunca bu hedefe yapabilecegi katki ve destegi acik olarak kendi faaliyetleriyle butunlestirerek belirtmesi istenecek. Grup genelinde ortak fayda saglayacak veya ortak zararlara yol acacak hususlarin da ayrica belirtilmesi talep edilecek.

  1. “Hedefler Calistayi sonrasinda SWOT analizinde belirledigimiz hedef alanlari ve surec performans gostergeleri arasinda iliskilendirme yapacagiz. Bunun amaci nedir ?

Kurumsal hedeflerle surec hedeflerinin birbiriyle uyumlu ve dogru yonde etkilesim icinde olmasini saglamaliyiz. Bazi surecler amaclari geregi belirlenen hedefler birbirleriyle celisebilir. Bu amacla celisen hedef alanlari ve sayisal degerleri gozden gecirerek gerekli duzeltmeleri yapmaliyiz.

  1. Vizyon, misyon, politika ve degerler tanimlari gozden gecirilmeli mi ?
    SWOT analiziyle belirledigimiz oncelikler ve temel hedefler, vizyon ve misyonun temel fikrini olusturacak ve Kalite Politikasi da ayni kapsamda ust yonetim tarafindan yeniden gozden gecirilerek guclendirilip guncellenebilecek.
  2. Hedefler arasinda belirli bir denge ve uyum olmasi nasil saglanacak ?
    Eger alt hedefleri dengeli ve bilincli olarak belirlemezsek, birbiriyle cakisan ve birbirlerinin tersi olan hedef konulariyla karsilasabiliriz. Bu yuzden alt operasyonel hedeflerin, temel hedeflerle iliskilendirilerek secilmesi zorunlu.
  3. Hedefleri zaman icinde degistirebilir miyiz ?
    Hedefler, performans sonuclarinin degerlendirilmesi sirasinda hedeflerin konu ve sayisal olarak uygunlugu hedef belirleme kriterlerine gore degerlendirilebilir. Iyilestirme yapilmasi gerekli gorulen hedefler konuyla ilgili olan yonetici ve personelin gorusleri alinarak gorusulebilir. Herhangi bir degisiklik onerisi ilgili ust bolum yoneticisinin onayina sunulabilir. Onay sonrasi hedef degisikligi ilgili bilgilerin butun yonetici ve personele duyurulmasi gerekli ve yararlidir.

 

Toplantıları etkili hale nasıl getirirsiniz?

,

Toplantı, kısaca bir sorunu çözmek için toplanan bir grup insanın bir araya gelmesi demek oluyor. Günümüz iş dünyasında toplantıların sayısı o kadar arttı ki yaptığımız işten çok toplantılara katılıyoruz. Bu toplantıların ne kadarı verimli geçiyor bilemeyiz ama bir kısmının sadece vakit kaybı olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz.

Toplantıda iken çoğu zaman burda olmak yerine şu işlerimi halletseydim diye düşünürüz. Toplantı sonunda ise yapılacak işlerimize yenileri eklenir. Yani aslında bir sorunu çözmek için bulunduğumuz ortamda halledilmesi gereken sorunlara yenilerini ekliyoruz.

Bu toplantıların sayısını azaltıp toplantıları daha verimli hale getirmeye çalışalım. CT Bussines Travel’ın yayınladığı bilgilere göre; insanların toplantıya tamamen hazırlanmış şekilde gelmeleri her zaman için daha iyi olacaktır. Net bir gündemin oluşturulup katılanlara iletilmesi, katılanların da buna hazırlanması odaklanan ve üretken bir toplantı ile sonuçlanacaktır.

Toplantı lideri belirleyin.

Toplantı ayarlamada iyi olan ve toplantıda her şeyin yolunda olmasını sağlayacak bir toplantı lideri ayarlayın. Takımınızın güvendiği ve saygı duyduğu birini seçin.

Telefon, tablet gibi cihazları ortamda bulundurmayın.

Çalışma zamanlarında e-mailler, telefon çalması, uyarı gelmesi gibi dikkatinizi dağıtan bir sürü şey var. Eğer mümkünse dikkatinizi dağıtacak cihazları toplantı ortamında bulundurmayın.

Toplantıyı 4-7 kişiyle sınırlı tutun.

Nerede çokluk orada karışıklık misali çok fazla insan da faydasız toplantılara sebep olur. Son toplantılara katılanlara veya katılmayı bekleyenlere aldırış etmeden sadece katkı sağlayabilecek kişileri toplantıya davet edin.

İsviçre treni yaklaşımını benimseyin.

Eğer takımınız toplantılara zamanında girmek için çaba gösteriyorsa belli bir saat ve zaman aralığı belirleyin. Sabah 9:23 veya 9:44 gibi. Zaman konusunda kesin olmanız, katılanların daha meraklı ve özenli olmasını sağlayacaktır.

Güncelleme işlerini mail yoluyla halledin.

Vakit kaybının yanında, toplantılardan sonra toplantı takımınız yorulur. Keskin düşünme ve güzel karar verme yetisi depodaki benzin gibidir kullandıkça biter. Güncellemeler e-mail yoluyla iletilebilecekse toplantı ayarlamanın bir mantığı yok.

Dışarıda toplantı yapmayı deneyin.

Resmi olarak otur-konuş mantığı gayet iyi ama eğer toplantıda evrak işleri yoksa dışarıda yürü-konuş taktiğini neden denemiyorsunuz? Alternatif olarak, eğer birebir görüşme şeklinde olacaksa rahat edebileceğiniz konforlu bir kafede görüşmeyi deneyin.

Toplantı süresini tutabildiğiniz kadar kısa tutun.

Kısa süren toplantılarda insanlar daha fazla odaklanmaya eğilimlidir. Zaman kısıtlanması sebebiyle insanlar daha hızlı çalışır ve minimum çene çalar. Çalışmalar da insanların soru sormayı bırakıp işleri halletmeye odaklandığını gösteriyor. Bu yüzden ideal toplantı bir saatten az sürmelidir.

Son 10 dakikayı toplantı özetine ayırın.

Yol almak için herkesin katılıp kendi eylem noktalarını anladığından emin olun. Ayrıca ne zaman ve nasıl cevap vereceklerini de anladıkların emin olun.

Girişiminizin başarılı olması için gerekli olan 3 temel özellik

, , , , , , , , , , , , , ,

basali-girisim-6400

 

Girişimciliğin bir altın kuralı yok. Zaten öyle olsaydı bu kuralı uygulayan her iş fikri başarılı, her girişimci de otomatik olarak zengin olurdu. Fakat istatistikler gösteriyor ki, birinci yılının sonunda ayakta kalabilen girişimlerin oranı sadece yüzde 10 civarında. Yani her 10 yeni girişimden 9’u ilk 12 ayı tamamlayamadan kepenk kapatmak zorunda kalıyor. Sonraki her yılda ise bu sayı düşmeye devam ediyor ve 5. yılı kutlayabilenlerin sayısı bir elin parmaklarını geçmiyor.

Bununla beraber bu şanslı (veya başarılı) azınlığı inceleyerek girişimlerin nasıl daha başarılı olabileceğine dair fikir yürütmek mümkün olabilir. Bir girişimin başarısını belirleyen kuşkusuz sayısız etmen var ama girişimcinin sunduğu ürün veya hizmete dair 3 temel özelliğin başarıyı doğrudan etkilediğini söylemek mümkün.

1. Vazgeçilmezlik

Hayattaki bazı şeylerden vazgeçemeyiz. Yemek yemek, giyinmek, sosyalleşmek, varlığını sürdürmek insanların en temel ihtiyaçlarından sadece bazıları ve çoğu zaman öncelikle bunları sağlamak için çalışıyoruz.Girişiminizin ortaya koyduğu ürün ya da hizmet, bu gibi temel ihtiyaçlara cevap verebiliyor mu? Eğer öyleyse şanslısınız çünkü kriz gibi olağanüstü zamanlarda bile alıcı bulabilme ihtimaliniz yüksek demektir.

 

2. Sorun çözmePek çok yatırımcının bir girişimciye ilk sorduğu soru, ürün veya hizmetin tüketicilerin hangi sorununu çözdüğü, hangi probleme yanıt olduğu yönünde oluyor. Çünkü kullanıcılar bir önceki maddedeki en hayati ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra, yaşamlarındaki sıkıntıları çözmeye odaklanmaya başlıyorlar.Daha kolay ulaşım, daha hızlı iletişim, daha pratik bir sosyalleşme bu duruma verilebilecek bazı örnekler. Zaten farklı ulaşım yöntemleri kullanıyoruz ama trafikte vakit kaybetmememizi sağlayacak bir çözümü tercih ederiz. Eskiden mektup ve telgraf ile iletişim kuruluyordu ama cep telefonları iletişim hızını artırdı. Ev gezmeleri bir dönemin en popüler sosyalleşme yöntemiyken bugün insanlarla Facebook üzerinden kolaylıkla iletişim kurabiliyoruz. Bunlardan herhangi birinin eksikliği bizim için ölümcül değil ama temel ihtiyaçlarını karşıya bilen herkes yaşam kalitesini artıracak bu gibi ürün veya hizmetlere yöneliyorlar.

Sorun çözme hedefe iyi odaklanan girişimlerde inovasyonun etkisi ve öneminin büyük olduğunun da altını çizmekte fayda var.

3. Keyif

İnsanların keyiflerine düşkün olduğu bir sır değil. En temel ihtiyaç maddelerinden biri su olsa da, kahvaltıda çay içmenin keyfi başka. Gün içinde bir iki fincan kahve, akşam dışarı çıktığınızda tercihe göre alkollü veya alkosüz içecekler sudan daha çok tüketiliyor. Bunların hiç biri aslında vazgeçilmez değil. Hatta hemen hiç biri bizim kayda değer bir sorunumuzu da çözmüyor. Daha temel özellikleri bizim için keyifli olmaları.
Daha da somut örneklere moda alanından verilebilir. Giyim temel bir ihtiyaç ama altın bir kolyeye sahip olmamak ölümcül bir durum değil. Ya da pek çok kişi için en temel işlevlere sahip bir cep telefonu iletişim ihtiyacını karşılayabilecekken, 4 çekirdekli işlemciye sahip ve 40 megapiksel kameralı bir telefon da rahatlıkla alıcı bulabiliyor.7 yıldızlı oteller, bilgisayar oyunları, filmler, limuzinler ve benzeri pek çok ürün ya da hizmet de bu alana giriyor.

Kime göre vazgeçilmez, kime göre lüks?

Tabi ki bu yukarıdaki örnekler en temel seviyedeki ve çoğunlukla bireysel örnekler. Kişisel tercih ve önceliklere göre çeşitlendirilebilmeleri mümkün. Biri için vazgeçilmez olan bir konu, diğeri için aynı derecede önemli olmayabilir. Bu yüzden hem bu, hem de diğer maddeleri hedef kitleniz açısından değerlendirmenizde fayda var.

 

Üçü bir aradaEn başta da söylediğimiz gibi bu 3 temel özelliğin bir arada bulunması pek mümkün, hatta şart da değil. Yine de girişiminizin sunduğu ürün ya da hizmet bunu başarabiliyorsa şirketinizin birinci yılını kutlamamanız için ortada bir neden yok.Diğer yandan yukarıdakilerden sadece tek bir alana dahil olması da girişimin rekabet şartlarını zorlaştırıyor. Temel giyim geniş kitleler için bir ihtiyaç ama zaten bu yüzden o alanda çözüm üreten çok sayıda firma var. 7 yıldızlı otel sayısı düşük ama bu kez de o otelin konaklama bedelini karşılayabilecek kişilerin sayısı da çok fazla değil. Yani tek bir alanda olan firmalar için de bu durum; ya çok rakip, ya da küçük pazar sorunları ile yüzleşmek anlamına geliyor.

Sonuç

Tüm bu bilgiler ışığında ilk yapmanız gereken girişiminizin yukarıdaki 3 temel alandan hangisine veya hangilerine dahil olduğunu ayırt etmek. Bu sayede hedef kitleniz için de anlamınızı daha kolay tespit edebilir ve pazarlamadan satışa farklı çalışmalarınızı bu eksende konumlandırabilirsiniz.
Diğer yandan hangi alanda olduğunuzu bilmek, ürün ya da hizmetinizi diğer alanın sunuğu avantajları da kazanacak şekilde geliştire bilip geliştiremeyeceğinize kafa yorma şansı da tanıyor. 3 alanda birden yer alma ihtimaliniz düşük olsa bile, vazgeçilmez bir ürünün aynı zamanda bir de konusuyla ilgili bir sorun giderme özelliğine sahip olmasını sağlamak girişimizin başarı şansını artırabilir.

 

 

 

webrazzi.com

 

“İyilik” Projesi: #KindVines

, , , , , , , , , , , , , ,
timthumb
Sosyal medyayı iyilik amaçlı kullanımın arttığı son dönemde, bir projede Eleven Inc. tarafından gerçekleştiriliyor. Mikro site üzerinde hazırlanan proje Vine videolarıyla süslenmiş. Videolar iyilik yapma anlarının çekilmesiyle oluşuyor.  #KindVines
Sosyal medyanın psikolojik etkileşim yarattığı günümüzde genel-geçer bilgi haline gelmişken, her an karşımıza çıkabilecek küçük dokunuşların bu kanalları kullanarak yayılması çok güzel bir fikir. Küçük bir mikro siteyle dünyaya güzel mesajlar yaymak o kadarda zor değil.
Uzun zamandır siz de bu tarz videoları mutlaka izlemişsinizdir; ikramiye çıkmış bir piyango biletinin evsiz birine hediye edilmesi; dostumuz hayvanların bebeklerle olan iletişimi, koruyuculuğu ya da çöp kutusuna sıkışan ayı ailesine korka korka tahta bir merdivenle yardım eden kadın gibi bir çok örnek mevcut.
#KindVines hastag’i ile sizde çektiğiniz ya da tanıdıklarınızın çektiği videoları etiketleyerek Vine’da paylaşmak. Proje mikro sitesi www.kindvines.org

10 Yıllık Karşılıklı Güven Üzerine; Ergül Teknik Plaket Taktimi..

, , , , , , , , , , , , , ,

Halil GÜLADA – Ergül Teknik from Localveri on Vimeo.

Halil GÜLADA, 1970’den günümüze Ergül Teknik Soğutma ve Mutfak Dekorasyon Sanayi olarak hizmet veren firmanın kurucusudur. Halil Bey ile 10 yıldır kurduğumuz iş bağlantılarımızda, dijital alanda çözüm ortaklığı yapmaktan mutluyuz. Uzun soluklu bu dijital çalışmalarımızda bize güvendiği ve çalışmalarımızın süreklilik arz etmesinden dolayı kendilerine çok teşekkür ederiz. Sanal tanıtım alanını iyi tanıyan Ergül Teknik firmasının, yakın zamanda da web sitesini günümüz tekno-dizayn uygulamalarıyla yenilemiştik. Günümüz medya trendlerine ve SEO çalışmalarına uygun micro web page çalışmalarını da tamamladık; böylelikle Ergül Teknik sogukhavadepolari.web.tr, sanayitipibuzdolaplari.com ve endustriyelmutfakekipmanlari.com olmak üzere üç mini siteye daha sahip oldu.

Yeni çalışmalarımız vesileyle Halil Bey’e çalışma hayatımızın daha uzun yıllar sürmesi temennisi ve teknolojik farkındalığından dolayı Localveri Teşekkür Plaketini sunmaktan onur duyduk.